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《技术领导力300讲》笔记——管理篇

2019年02月14日

简介

技术leader应该具备何种能力

所有的职位不是别人给你的,而是你自己挣出来的

张金宇:市场中,没有企业中的升职、加薪、辞退等“人造的”管理工具。市场只有一个工具:用生奖励强者,用死惩罚弱者。我们把对局部负责的人,叫做员工;把组织个人成为整体的人,叫做经理人;把真正最终对整体负责的人,叫做企业家。

任何行动都是思维的产物。所以我把它们抽象为四种思维方式:效率思维,用户思维,跨界思维,商业思维。无论是哪种思维,都必须对应到公司的商业价值,都应该以产生商业价值为最终目标。 PS: 这段话笔者最受益的是就是一种新的思维方式,在生活领域,你在看一系列现象、人的行为背后,怎么分析能够让你简化理解(通常靠分层),生活领域的应用就是:行动是思维的产物 ==> 外在的行动反映了内在的思维。

德鲁克:管理是一种实践,其本质不在于“知”,而在于“行”,其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一权威就是成就。

极客时间:给员工做画像。PS:其实和任何人相处都是如此啊

管理

许式伟:我认为管理者最核心的能力不是团队管理能力,而是以下这两点:

  1. 如何避开错误的和没必要做的事情,集中精力到最必要和最正确的事情上,从而让团队尽量少做无用功;
  2. 协调能力:如何和其他团队进行高效协同,从而为团队构建最好的工作环境。

对于同一件事,你能从中参悟到什么,理解到什么程度,是一个管理者是否可以持续提高的关键所在。所在作为一个管理者,至少留给自己 20% 的时间在思考,而不是具体做事情,你要不断的反思自己的决策、沟通、影响、开放当中的问题, 是否可以有更好的方法来提高。一个人能做到什么样规模的高级管理者,和他对于自己、对于业务、对于管理甚至对于世界的参悟程度有关系,最终管理的瓶颈是对于自己对于世界的认知瓶颈,而不是技能瓶颈。

两个人互相审视,一定会发现一个盲点,即你身上的问题我知道,而你不自知。

如果节奏没有了解清楚,技术节奏把控不好,很可能会导致技术无法支持现有的业务增长,或者业务收入无法供给辛辛苦苦招聘来的技术牛人,看着一起成长起来的兄弟却要忍痛优化掉,这是每一个技术管理者都不愿意见到的。所以,深度了解公司业务、洞察业务增长节奏,是每一个高级技术管理者必修课。

最快的集成,最快的给出高质量的产品,最快的训练出来高效的跟的上节奏的团队。这才是持续交付与迭代的目标,把团队的速度和交付节奏拉起来,淘汰跟不上的人员,对优秀的人员持续激励。这样才可以得到优秀的团队,做成事情,获得其他合伙人的认可

构建使命式管理结构:团队大了就会出现行为不一致的情况。这时候有两种选择,一种是自上而下命令式管理,一种是水平沟通使命式管理。我会选择后者,尽管看上去不像自上而下流程管理那么清晰,但是,在现在这个瞬息万变的市场,你很难有效的获得最真实的信息。此时,你再厉害的经验和决策,往往也会在信息一收一发当中扭曲变形。

阿里云狄:对于一个制度刚刚建立,流程还没有跑顺畅,团队残缺,骨干员工业务能力不及格的团队,采用放权式管理是错误的。你必须事无巨细,从第一线的业务细节抓起,手把手的带员工,教会他们怎么正确的做事情,怎样达到你的要求,手把手的培养业务骨干,搭建团队核心架构。当业务流程已经清晰的建立起来了,骨干员工在业务上能够完全领会并且达到我的要求,这个时候放权可以充分调动团队的自主性和创造性,多数技术人员他们喜欢被领导,不喜欢被管理。这些年我看到过太多的案例,管理层自己从不真正深入业务,也缺乏对业务的深刻理解,没有找到问题的本质原因。总是寄希望于招人来解决问题,结果换了一茬又一茬人,问题永远解决不了,而且从来不深刻反思自己是否亲自尝试解决业务问题。很多时候架构反应出来的问题,其实是组织、流程的问题。

哪怕是下属去犯错,你也要眼睁睁的看别人犯错,而自己来承担所有的后果。除非你判断问题超过你的职权范围或者挽回范围,否则你不能直言相告。“看着下属犯错,自己却不能说” 这点是最难的。因为你说了,这些经验就永远是你自己的,下属不在错误中成长,管理者就是永远的瓶颈。

人的技术,高端技术人的日常工作大概是 40% 跟人相关,30% 跟业务相关,剩下 30% 才跟技术相关。我认为掌握人的技术,有两点非常重要:一是懂表达,二是懂尊重。PS:个人感觉

  • 沟通就是先认知,认知对方对这个事儿的理解程度,然后以对方可以接受的语言来表达。
  • 懂尊重,就是要帮助他人成长,好的技术人都容易有英雄情结,视比自己水平低的人如草芥,沟通基本以鄙视为主,所以必须从内心深处尊重其他人,才能建立和发展好一个技术团队。

有时,最终的决定其实并不重要,重要的是要有这样一个决策的过程,以及强有力的执行。

我觉得优秀的人,都至少能达到:1、能够清楚地认识到什么东西是对的。2、在知道是对的情况下,愿意去把事情做得更好。 PS 深化理解

  1. 能够清楚地认识到什么东西是对的

    • 视野
    • 技能
    • 经验
  2. 在知道是对的情况下,愿意去把事情做得更好

    • 自驱
    • 韧性
    • 对low 的容忍度

CTO 是为 CEO 的吹牛而埋单的,但是不要忘记,作为追求利润最大化为唯一目标的经营单位,任何一次的目标定位,都是生死抉择。作为核心决策者之一,理解接受只是最基本的要求,充分参与其中,合理调配资源,并解决问题才是合格的 CTO。

对任何中层管理者,首先,我一定会跟他们分享我对管理的认知。很多管理者对管理的目标、职责以及常用的管理方法还不太了解,其中包括管理的职责是什么,最主要的目标是什么,常用的管理手段是什么,常用的管理手段是什么等问题。一旦有了这样的认知,在一些具体的操作细节上面,他们才会有管理的概念。很多时候我们团队在做事情时可能会忽略一些东西,从而导致整个进展不够顺利,我要做的是帮助他们把事情理顺。

摸清人的禀赋,力求人和事的特性匹配。

未来包含两层含义:成为什么样的人,做成什么样的事。事是是团队乃至企业的目标,要由团队成员来执行;成为什么样的人,就是个人的成长目标,来自于工作、学习乃至生活中的磨练。工作显然是一段带有刻意训练特征的时间消耗,虽然很多工作是出于谋生养家,但是花同样的时间、赚同样的钱,人总是希望做一些有助于成长目标、让你自己获得成就感的刻意训练。

成敏:很多人刚刚成为技术管理者的时候,内心大都会比较焦虑。相信不少同学都会觉得时间变少了,确切地说,是做技术的时间明显变少了。而当需要做的事情变多以后,该如何选择优先级,比如应该先做技术攻坚,还是先协调资源,或者先去招人?这时就很容易迷失方向。作为技术管理者,要先去做杠杆率最高的事情,为你的团队负责。很多公司都强调以结果为导向,很多人其实并没有真正理解结果导向的意义,或者意识到了,但却找各种各样的理由松懈自己。比如有的同学会有这样的心态:虽然结果不好,但我已经尽我所能了,可能是因为人手不够,或者外部团队不配合等客观原因才导致了这样的结果。可以说是一种人性的本能,但作为技术管理者,你要带领团队完成目标,就要去引导他们更进一步去思考:既然存在这些客观原因,那你为此做了什么事情?是否对此提出了你的解决方案?在我看来,积极地推动所有可能影响到结果的因素,尽力打造最好的结果,这才是结果导向的意义。在具体的执行过程中,我们其实可以把它抽象成一个过程,即先明确目标,然后诊断问题、确定思路、细化方案、实施执行,最后反馈调整,不断反复循环。虽然这个过程已经为大众所知,但多数人在做事的过程中,还是会经常不自觉的忘记这个过程中的某些环节。对于管理者而言,还需要对自身有要求,最好是拥有多面手的能力,不要局限于管理或技术。你能做的事情越多,那你对杠杆率更高的事情就会有更多的选择

去做更多的事儿,解决更多的问题。让小伙伴通过解决问题来提升能力。在具体实践中,首先需要思考,提供给他们解决的问题是否适合他们需要提升的能力,然后,通过相应的问题,给予相应的磨炼来提升他们的能力与经验。我们还需多做一步,就是跟他们多交流,并让他们刻意训练一些方法与习惯,以此去影响他的基础素质与精神。这是一个比较好的培养人才的逻辑。

王海亮:目标一般为解决业务问题或提升效能等最终目标,而不是完成某个功能或搭建某个技术框架等过程目标。目标要大胆,就像特斯拉创始人埃隆·马斯克那样,事情要做到十倍好,只有大胆的目标,并且相信能做到,为此去找方法,才能激发团队的创新,不止于在原有的思维或经验中徘徊。绝大多数人都是在原有的思维和经验中线性思考,比如项目要早点上线,就想着要么加班,要么增加人员,陷入到自己的心智模式中,只有给他更大胆的目标,很难用原有的思路和方法解决时,才能促使他去改变、去创新。

池建强:缺乏计划会让产品失掉节奏感,员工失去方向,并且很难专注。尽管经常计划赶不上变化。

陈崇磐:随着团队规模的扩大,团队成员就会面临两个重要的突变:从做事到管事,再从管事到管人。从“做事”到“管事”,是“自己做事”到“驱动做事”的区别,也是动手到动嘴的转变。此时应该考察的是心理成熟度,而不是业务能力。从“管事”到“管人”,是“成就自己”和“成就他人”的区别。既然管人,就要有通过成就他人来成就自己的格局。而一旦管人,在事情推动上会由管事的直接推动变成管人的间接推动。

俞圆圆:在我们承担起团队管理职责的同时,我们能否保持这样的自律: 每年学习一种新的编程语言;每年深入关注一个新的技术领域。

成敏:公司本身的高速发展,是对团队最好的管理,也是对员工最好的激励,自然也能吸引更多的核心人才留下

有的人擅长从 0 到 1,有的人擅长从 1 到 N,作为高级技术管理者,要了解自己的认知边界,要么不停挑战自己不停进化,要么急流勇退。

梁胜:我接触过很多技术团队的管理者,在我看来,他们对具体事情的关心远远不够,就是他们只关注大方向。如果教练来了之后,只是给运动员定个 PKI,比如“今年要进入三强”或者“三分球进球率要达到 80%”,这样的教练有什么用呢?你去看看那些知名的教练,他们可是每天盯得很紧的,一个动作做得不对都会马上来纠正。

于人:技术管理实践包括

  1. 定战略

    • 定范围:用户需要的 && 团队擅长的 = 可以做的
    • 定赛道:未来空间足够大 && 细分领域数一数二 = 选择一个作为战略
    • 定路径:定路径是定战略的一部分,不能推给执行阶段
  2. 抓战术

    • 抓大。同一时间,只有一件事情是最需要关注的,需要占用你 70% 的精力来对待。对于这件最重要的事,一定要扎到过程里,管理每个里程碑,持续跟进,及早发现问题。PS:何谓重要?首先取决于事情本身的重要程度,但在实践中,重要的事儿多了去了,去做最重要的事儿通常意味着舍弃。
    • 万事可测量
  3. 选人才

      措施
    千里马 要花80%的精力
    小白兔 放在合适的岗位上,但不能放在管理岗位上
    野狗 谈一次,不行就果断放弃
    狐狸 干掉
    老黄牛 根据制度满足待遇,引导成为千里马

    领导者容易犯一个错误,喜欢在“小白兔”身上投入大量的管理精力,期待小白兔的业绩发生质变。其实软件开发行业很看重天赋,天赋能保证生产力的量级。价值观强而业绩弱,只能说明能力已经触达其天花板,而能力上限的问题很难靠管理就轻易解决。让“小白兔”承担其无法胜任的工作,领导者可能是好心办了坏事。

    搭团队,要注重补短板;而用人,恰恰要取长板,一定不能反着来。把补短板用在了下属个人成长上是极其错误的。PS:所以如果你一直发现不了一个小伙伴对项目、团队的长处,就要放弃掉。

  4. 带队伍,带着做,带着说,带着想。

    胜任力=意愿+能力。管理方式需要与员工的胜任力匹配,一定不可错位。

向上管理

工作想要卓有成效,下属发现并发挥上司的长处是关键

如何做好向上管理

  1. 领导对你的信任是基础。凡事都有两面,信任也是会被不断消耗的,技术管理者时刻保持清醒是必须的,对所负责的事情怀有敬畏之心
  2. 信息对称是前提。信息对称绝对是一个需要日常长期保持的工作。技术领导者们在信息不对称的情况下,常常会出现自我感觉良好或者感叹怀才不遇的情形。却没有去尝试对称领导的想法和公司的战略,只是想一味的说服领导,被拒绝后还不忘吐槽一番,这是典型的没把向上管理认识清楚的表现。
  3. 谋定而动。向上管理肯定不是一次就能成功的
  4. 向上管理不是单纯的直线向上,还需要协助决策领导解决周边障碍

认识人—— 心理成熟度

陈崇磐:心理成熟度 - 创业公司识人利器

心理年龄 简述 职场中的表现 整体评价
幼儿 不知道自己不知道 碰到问题只会求助,而且在求助的时候,连自己的问题都无法准确描述
分不清自己与世界的边界,也分不清人与人之间、岗位与岗位之间的边界。只能通过哭和外界对他困难的理解,帮助他解决问题
 
少年 知道自己不知道 没有足够的能力解决碰到的所有问题,所以在求助时会对问题有一个准确的描述,甚至自己已经做过某些尝试但还是没能解决
正如已经尝试搬了板凳但还是够不到柜顶上的玩具
少年缺少的是专业技能而不是问题意识,一般也能够解决能力范围内的问题。
因此如果遇到少年,我通常会结合他的生理年龄也就是工作年限,来判断对方的学习曲线,再结合团队的缺人程度决定是否合作
青年 知道自己知道 青年往往是团队中的业务骨干,知道自己碰到的是什么问题,也往往能找到解决问题的办法。
青年也会倾向于证明自己,让别人意识到他的“知道”,因此在工作上会有不错的主观能动性
抛开其他因素,由底层个人英雄主义延伸出的职业发展障碍,可能成为青年换工作的深层次原因,
因为他觉得自己是英雄无用武之地,没人知道他的“知道”,实际上可能是他无法突破技术思维,造成眼高手低。
成年 不知道自己知道 对问题的认识是否突破了“自己”这个边界,考虑问题的出发点是“自己”,还是“自己 + 相关的人”  

PS:可以看到一个成长路径是:无法表述问题 ==> 表述问题 ==> 解决问题 ==> 解决技术范畴之外的整个问题。

心理年龄 如何识别 整体评价
幼儿 你们几个之间是怎么分工协作的?比如几个 Java开发之间、前后端之间等。 如果候选人对分工和彼此的边界都不能准确描述,我会把候选人定位为幼儿层级,直接 pass
少年 你经历的项目中,有没有遇到让你刻苦铭心的困难,你是怎么解决的? 这个问题一方面可以通过遇到问题的难度判断候选人的专业技能;另一方面可以得知对方是否有尝试过自己解决问题,了解候选人针对问题的主观能动性和韧性
青年 你过往的工作经历中,最让你有成就感的事情是什么? 如果对方的答案是落在个人英雄主义的范围,满足于以个人能力赢得团队的尊敬,进而认为自己在团队中不可替代,我就会将他归到青年的层级,否则就会归到最高层级,也就是成年
成年 你心目中最理想的工作环境是什么? 这个问题可以很好地衡量出对方考虑问题的角度,如果他在意的都是与自己利益相关的东西,比如待遇、氛围、能学到东西等,我会将他划分到青年层级而不是成人层级

我们不是要找不食人间火的圣人,或者只付出不求回报的老黄牛,因为也不现实。但我对这个问题的理解是:自己的获得往往是结果而不是理由,是终点而不是起点。如果以结果作为起点,往往是因果倒置。

针对每个团队成员而言,专业技能决定他能解决什么样的问题,而心理年龄决定他能解决多大的问题。汇总成一个团队,专业技能的短板决定了这个团队能不能做起一件事,而心理年龄的长板决定了能把这件事做到多大。

笔者一直对团队内小伙伴只有模糊、直观的评价,然后对自己是否缺人,缺什么样的人,找不出一个系统性的表述,最后只能是给什么人用什么,“随波逐流”,而不是主动把控。当碰到这个现象时,一定是因为你对问题没有深刻的认识

如何管理(或者说帮助)团队中较弱的人:弱同事应该还是属于自己做事的阶段。如果是,还是应该分析一下他“弱”在哪里:专业技能(如Java语言技巧)、思维方式(如逻辑思维能力)、做事方式(沟通技巧,汇报意识)、还是态度(主动积极),对症下药。前面两点决定是否适合当前工作,后面两点决定是否适合当前团队。

有一定的领先优势了,这时,面临的问题是如何突破自己,但现实情况是,团队中大部分人都还没有达到突破的能力或者还未找到突破的方向。

自私确实是人的天性,不是自己的东西,很难谈什么责任感,更不用说主动性了。因此,团队管理就是要努力地培养大家的责任感,主人翁意识,想做到这一点,就需要增强团队成员的参与感,让他们知晓并理解所做事情的价值、来龙去脉,不断地强化使命感。

人最重要的特质是自驱,自驱的表现就是工作年限和工作能力一定要匹配,若是不匹配,通常成长性不是很好。

什么样的人适合管理

王昊:管理者的三个价值观

  1. 以实现为目标,不以技术先进为目标。技术先进不先进不重要,能做出来最重要。
  2. 以团队实现为目标,不以自己实现为目标。自己的团队能做出来最重要,是不是我做的不重要。
  3. 以帮助团队实现为目标,不以自己提升为目标。我级别升不升不重要,我们团队能做更多的事最重要。

管理者需要背目标,一旦不能实现,即使问题出在其他地方,那也是他的失职,得受得了这个委屈,这也是工程师和管理者很大的不同。

万玉权:很多管理人员会进入一个误区,他会去享受权利带来的快感,却不知道怎么培养团队成员。在我看来,一名合格的领导者,不在于自己的能力有多大,而在于能够培养出多少更优秀的人才;也不在于自己能够做多少事,而在于能带领团队做多少事。

《软件架构设计》所谓独立就是能掌控事情,无论模块、系统、项目,不需要上级操心,按时按质交付。做到这一步,意味着团队的每个人在自己所处的层次都是可“托付”的,否则就会频繁出现“补位”。组长干组员的活儿,经理干组长的活儿。层层错位,最后整个组织缺乏“顶层设计”

团队

管理大师彼得·德鲁克说:“组织的目的,就是让平凡的人做出不平凡的事。”

杰克·韦尔奇曾经说过:Before you are a leader, success is all about yourself. When you become a leader, success is all about growing others.当你在赛场上踢球时,你应该考虑做一名优秀的球员;当你成为一名优秀的球员时,你应该考虑做一名优秀的教练。

一旦团队上了一定的规模,团队就会从单纯的需求实现走向团队运营,而运营是需要方向的。如果不是一个能给团队指明更好方向的人,他最终会沦为一个需求翻译器,产品经理说怎么做就怎么做。他更多的只是负责保证产品的质量、开发的速度,最终被肢解成一个很琐碎的人

还需要极强的沟通能力,要能够和不同背景的人有良好的沟通能力,能够用对方的思维方式和话语体系来描述他不理解的专业问题。

初级熟练员工需要手把手完整的指导如何去做,高级员工需要使命式沟通,如果沟通方式相反,反而会让初级员工不知所措,高级员工觉得无法成长,而起到反作用。

技术架构升级就是对人的升级。

有意识地进入某一个圈子,找到能听懂你说话的人,大家经常一起切磋交流,共同成长。恰当的时机可以采用协作的方式,因为这样可以推动你的成果提升到一个新档次。

明确而认知一致的目标,对于团队所有成员保持统一的工作步调的意义,是非常显而易见的。相反,目标不一致的情况下,让员工保持良好的节奏和状态就变成了奢望。对于多任务优先级的判断,也便没有了最核心的依据。此时要想在沟通中达成一致意见,沟通成本非常高。

  1. 要么没目标,要么就是目标不清晰,要么是没有被有效解读和传达。管理者除了要明确目标,还必须把握该目标的核心衡量指标,即,这个任务最核心的指标是进度(赶时间)、质量(稳定可靠)还是效果(功能完善),只有这个问题明确了,在碰到突发情况的时候,我们才能把握住决策方向,优先满足最核心的期待,让结果更加有效。
  2. 在团队中,两个员工出现往相反方向努力的情况并不常见,但是团队每位成员对一项任务的优先级有不同的理解,却非常普遍。此时信息同步和整体协调就显得尤为重要。
  3. 目的还不明确的时候,手段的有效性是无法评判的。
  4. 清晰的目标,本身就是激励,目标缺失的团队和员工,是很难有效激励的。
  5. 一个团队,阻碍实现目标的最大困难是什么,能解决这个困难的便最适合作为当前团队的管理者。
  6. 快速执行的现象有两类:一类是看上去很忙;另外一类是真的忙得很有效,其区别,就在于核心目标的达成度

一定要花很多时间和精力,搞清楚自己在做什么,要训练自己的眼光。你把这个问题想透了,并且能够很好地传递给团队的人,那你就是领导者,你的团队也必然很有动力。

肖德时:推动进展的能力。创业公司的使命目标千奇百怪,但归根到底,无非是为了能业务增长。工作不是兴趣,兴趣不是工作。工作是一份事业,是一份职责。但是如果稍加不注意,就会丢掉很好的磨练完整事情推进的机会。技能总是要打磨的,如果不去推,你是永远不清楚事情的复杂度的。创业公司不是大企业,无法提供特别完整的基础设施和福利,那就要给员工提供有挑战性、有生产力的工作氛围。只有看法没有方案,那就根本无法起到推动的作用,而有方案,就可以去执行,错了成本也低。推动进展的能力是领导力中比较核心的能力,必须要磨练

很多创业公司早期,技术团队都是按照技术方向来组织的,但随着规模的扩大和业务的发展,很多公司会选择组织架构调整,按照业务方向来组织团队。你作为管理者就需要明确,团队的核心目标是什么。如果是以技术维度来组织团队,核心目标就应该更偏向于技术所产生的效率和质量。而如果以业务维度来组织团队,核心目标就应该更注重于塑造技术对对业务产出的贡献,以及团队成员在业务中能够获得的成就感。

王海亮:团队要按优先级处理紧急重要事情,但管理者要更关注重要但没被定为紧急的事,因为团队往往会将很重要但不好实现的事情定为重要不紧急,而这些事情又往往会关系到团队或业务未来的发展。

胡键:打造组织的过程跟搭建系统有异曲同工之妙,都是先确定整体结构,再确定相互交互,最后辅以若干工具(基础设施典型包括:版本控制、问题跟踪、持续集成、部署流水线)的过程。只是在组织搭建的过程中关注的对象是活生生的人,而不是冰冷的组件和对象。和软件架构一样,组织的结构也需要根据组织本身的发展不断进化,妄想一步到位必将自食恶果

万玉权:团队理想状态,从之前只是为了完成任务的做事方式,到现在变成了有明确目标、自驱动的做事。大家都会自下而上的主动去想这件事情到底要怎么做才能做好。同时,好多可做可不做的功能就会在这个环节中被过滤掉,最后的效果是,团队做事情会比原来更有深度。所有任务都要确定目标,都要做到有数据来量化,不管是哪个岗位。但要注意防止唯 KPI 论的出现,剔除不符合价值观的行为。最终,我们要达成的目标是,变管理为服务,变管控为赋能,将想象力与创造力归还给员工,使员工发挥自驱能力去完成目标。

陈晨:团队重组基本上是每一个发展壮大的团队都无法避免的选择,将团队从原本的按技术方向水平划分,重组为按业务方向垂直划分是一个不错的选择。按技术领域划分有几个问题:当产品出问题的时候,你很难去找到一个负责人,负责把这个问题解解决掉;产品经理会很郁闷,他至少要跟三个团队打交道,一个简单事情的推进都要开一堆会。一个好的管理者必须要把团队之间的依赖关系弱化,否则团队一旦过载,一个团队进度就会依赖于另一个团队的进度,继而产品进度就会受到影响。面对这种情况,技术团队之间就极有可能互相推诿,久而久之,团队之间的摩擦变多,信任关系也就越来越差,而这对于公司的文化是致命的。

黄勇:打造一支高效的研发团队,我们至少需要关注四个方面:组织架构、研发流程、绩效考核、团队文化,这四点缺一不可

刘俊强:技术管理者应该未雨绸缪地将未来发展所需事务列举出来,也就是说要有技术管理者的远见,你需要关注的一个象限是“重要不紧急”,另外需要培养团队成员来处理的两个象限事务是“重要紧急”和“不重要紧急”。

找人

王海亮:技术团队的组建分两个方向,比如刘国梁团队与西游记团队,刘国梁团队是通过层层筛选,都是精兵强将,而西游记团队则是各有亮点,互为补充。效率 = 有效工作量 / 工作时间。那么,管理者要干什么呢?管理者要去建立并不断的优化制度、流程与机制,去创造这个场景,并将团队带入到场景中,然后自己出来,将场景交给团队。

在团队构建初期以期权和现金的模式吸引高级技术人才,中期以高于市场同等价位迅速扩张,迅速淘汰保留优秀的中层人才;长期通过异地研发中心等方式拉平整体研发成本。高级人才的招聘要高级技术管理者自己亲自上阵,并不只是人力的事情,三顾茅庐,将心比心。

初创时期,此时人才招聘宁缺毋滥,一个不够优秀的人才你还要花很多精神去管理他,而在初期你同时要做很多事情,已经焦头烂额,不寻找到能自我驱动的人才,其实是给你自己挖坑。公司发展平稳阶段,需要建立合适的文化和体系,让这些牛人有合适的氛围,继续打磨原有的产品和技术框架的同时为未来的业务拓展打好基础。注意不要给过多的资源,一直要保持着技术团队“半饥饿”状态,这样在前期积累的狼性才可以持续保持。

邱良军:在创业期和团队组建初期,我们往往只需要专业能力较强的人,先“把事情做对”。随着业务的发展,企业的壮大,再慢慢通过管理能力来让每个人“做对的事情”。随着我们事业的继续扩展,企业向集团化发展,就需要有更强能力的人来把握未来,“为未来做事”。

如果你的下属时刻要你监督的话,意味着你选错人了

人才层次 人才画像
技术人才 专业能力、逻辑思维、学习能力等
基层管理 技术宽度、沟通协调能力、项目管理、延迟满足感
高级管理 原则性、对自己的责任范围不设限、内驱
创业型 创业精神、自带一定资源、行业洞察、价值观认同

人才层次与本教程提到的NLP思维层次、心理成熟度等内核是一致的,做事对 ==> 做对事 ==> 什么样的价值观、认知体系决定你做什么事儿。

用人

于人:搭团队,要注重补短板;而用人,恰恰要取长板,一定不能反着来。

改变自己是神,改变别人是神经病

马连浩:用人的关键在于用人所长,而非改人之短。但是,看一个人的缺点,是比较简单的,通过一两件小事就能得出大概结论。而看一个人的优点,却非常困难。在现实的技术团队中,往往存在上述各种类型的员工,做好技术人才的画像,将合适的人放到合适的位置,是形成高绩效团队的前提。给不同类型的技术工程师安排工作任务,就如同打仗排兵布阵一样。

极客时间:我经常把团队成员分为四种:有心有力、无心无力、有心无力、有力无心。

分任务

分任务是最不好培养的技能之一,因为锻炼的机会非常少,所以需要珍惜这样的机会。啥叫好任务呢,我觉得就是能让人快速上手的活。在适当的时候,要指定人去干他不擅长的任务,目的无非是让员工能定期审视自己,了解自己的边界。

自己的体会:兵法上说“以正合,以奇胜”,一方面你要有一部分不对守住基本盘,使自己立于不败之地。但胜利依靠一支奇兵,打奇袭、迂回、突击战。

洪强宁:架构师主要在解决 Scalability 的问题,一方面是人的 Scale,比如业务需求变复杂后,单人不足以承担,做到韩信那样“多多益善”是不容易的。另一方面是量的 Scale,解决用户的指数增长带来的问题。当你的着眼点更上一个层级,更多的理解业务需求,然后思考如何解决宏观问题、提炼通用组件、设计协作方式等问题的时候,你就是一名架构师了。

裁人

奈飞文化手册:我们没有钟形曲线、排名或配额,比如“每年要削减最低的 10%员工”。这不利于促进合作,我们永远也不支持这种过于简单的基于规则的方法。我们通过一种称之为“留存测试”的方法来关注管理者的判断力:如果团队里面有人想要离开,管理者会不会竭尽全力挽留他?对于没有通过该测试的人,我们会迅速而尊敬地给他一份丰厚的离职金,这样我们可以寻找替代者,让我们成为一个更好的梦之队。

有人可能猜想梦之队的关注点在于不要犯错误。事实恰恰相反。当我们寻求进步的时候,我们会尝试各种可能,犯下大量的错误。“留存测试”是一种对某个人整体贡献的判断。

当我们拥有梦幻般的同事,大家合作起来也非常愉快的时候,我们肯定可以做的更好。我们冷静而有信心,渴望获得提高。与我们想成为的伟大相比,我们还差得很远。

沟通

陶真:很多矛盾其实跟沟通方式有关。在最开始建立信任的时候,是要非常小心的,不能指手画脚,可以从问问题开始。假设自己的想法是错的,让他们去帮助我了解,我自己是不是想错了?当他们在寻找答案的过程中,突然意识到这个想法其实是对的时候,这个就变成是他的主意,这时候他是会非常开心的,他也不会觉得是我给他贡献了一个主意,因为我只是问了他问题,就让他自己说出了好像他自己想说的话。其实说服别人的最好的方法就是,让他自己想到你的好主意,然后他也不觉得这个主意是你想到的

高琦:使团队成员相互了解其他人的工作,而不是仅让一个人负责一个独立模块,每个人能够对其他人的工作提出意见。团队透明度的提升对打绩效帮助很大,使得相互之间的评价变得更客观,对绩效的结果也更容易接受。 数据指标作为参考只适用于发现极端的情况,比如筛选出表现非常出色的员工和表现非常不理想的员工,如果用数据来衡量一般表现的员工之间的差别,会非常容易出现误差。

极客时间:和队友尽快建立个人联系非常重要

考核

谷歌使用 OKR 作为目标管理框架,360 度环评作为绩效考核工具。PS: OKR 是一个目标管理工具,也就是如果你有自己的“目标管理”方式,也可以不“随波逐流”。就我个人而言,OKR更适合自驱力强的人的自我管理方式(Leader也可以通过OKR校正他的工作方向),我估计其本身就是从优秀的团队和人员中提炼出来的工作习惯,对一般员工难有比较大的价值,因为他们总可以为没实现目标找到原因,而不是事先解决掉妨碍目标的因素。

王东:现在很多公司都在用 OKR,但我们考核的可能不是你 OKR 的达成率,而是你 OKR 的挑战性或者精彩性。一定要弄清楚重点是什么,必须要在重点事情上拿结果;二是要提出和做到有挑战的事情。

小结

个人体会:

  1. 从来不是重要和不重要的事排优先级,而是重要与重要的事情排优先级

大佬们提到的书

  1. 《目标》
  2. 《重新定义管理:合弄制改变世界》

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